Toda empresa tem alguém que se não aparecer, as coisas param. Às vezes
esse alguém é o fundador. Às vezes é o engenheiro sênior que ninguém
consegue substituir. Às vezes é o único que tem o relacionamento com os
clientes mais importantes. A pergunta que poucas empresas fazem em dia de
calmaria é: o que acontece se essa pessoa sair de forma inesperada?
O ativo mais subestimado do balanço
Quando se faz uma análise de risco em uma empresa, é comum olhar para
concentração de receita, endividamento, exposição cambial, dependência de
fornecedores. Esses são riscos mapeáveis, que aparecem em planilha.
Existe um risco que raramente aparece nesse mapeamento: a dependência
crítica de pessoas específicas. O CTO que construiu a arquitetura do produto e
é o único que realmente a entende. O head comercial que tem os contatos e a
confiança dos cinco maiores clientes. O sócio fundador que carrega a visão e o
relacionamento com os investidores.
Esses profissionais não aparecem no balanço como ativos, mas funcionam
como infraestrutura. E infraestrutura sem redundância é um ponto único de
falha.
O custo de substituir quem não é substituível
O Brasil tem hoje a maior taxa de turnover do mundo, com crescimento de
56% em relação ao período pré-pandemia, segundo levantamento da Robert
Half com base em dados do CAGED. Esse número reflete a mobilidade do
mercado de trabalho de forma ampla. Para posições técnicas e lideranças
seniores, o impacto é diferente em natureza.
A Society for Human Resource Management (SHRM) estima que o custo de
substituição de um profissional em cargo de gerência ou posição técnica
especializada pode chegar a 150% do salário anual. Para cargos executivos e de
alta liderança, esse percentual pode ultrapassar 200%. E isso considera
apenas os custos mensuráveis: recrutamento, onboarding, treinamento, queda
de produtividade durante o período de transição.
O que não entra nessa conta é o conhecimento tácito que vai embora junto
com a pessoa. As decisões de arquitetura que nunca foram documentadas. O
contexto de negociações que ficou na cabeça de quem saiu. O capital de
relacionamento construído ao longo de anos com clientes, parceiros e
investidores.
Esse conhecimento não tem linha no balanço. Mas sua ausência aparece na
receita.
Quando a saída é definitiva
Turnover voluntário já gera impacto relevante. A saída por incapacidade ou
falecimento tem uma dimensão diferente, porque não há aviso prévio, não há
período de transição e não há chance de transferência de conhecimento.
O cenário é mais comum do que parece. Um sócio que sofre um AVC. Um CTO
que tem um diagnóstico grave. Um fundador que morre em um acidente. Em
todos esses casos, a empresa se vê diante de uma crise operacional e, quase
sempre, também de uma crise financeira simultânea.
Do lado operacional: as decisões param, os projetos travam, a equipe fica sem
direção, os clientes percebem a instabilidade.
Do lado financeiro: dependendo da estrutura societária, as cotas do falecido
entram em inventário e podem ficar bloqueadas por um período que pode se
estender de um a três anos. Herdeiros sem relação com o negócio passam a ter
direito a voto e acesso a informações sensíveis. Em alguns casos, a empresa
precisa levantar capital emergencialmente para comprar as cotas e garantir o
controle societário, frequentemente em condições desfavoráveis.
“A ausência de uma pessoa-chave pode gerar uma queda imediata na
produtividade e afetar a moral da equipe, impactando diretamente o
resultado final da companhia.”
Insurtalks — Seguro de pessoa-chave e continuidade de negócios
O ecossistema de startups e a fragilidade estrutural
Entre janeiro de 2015 e setembro de 2024, 8.258 startups brasileiras fecharam
as portas, segundo levantamento do Distrito. Isso representa quase metade
das que ainda operam hoje. O tempo médio de vida ficou em torno de 58
meses.
A causa mais citada é falta de capital. Mas falta de capital, em muitos casos, é
consequência de algo anterior: a incapacidade de a empresa continuar
gerando valor sem as pessoas que a construíram.
Startups são, por definição, organizações onde poucas pessoas carregam
muita responsabilidade. O fundador é, ao mesmo tempo, o product manager,
o head de vendas, o porta-voz com investidores e o responsável pela cultura.
Quando esse perfil sai de forma inesperada, a empresa perde tudo isso de uma
vez.
A proteção de pessoa-chave existe para criar um colchão financeiro que dê
tempo. Tempo para reorganizar. Tempo para contratar. Tempo para não
tomar decisões ruins sob pressão de caixa.
Como o mercado trata essa exposição
O conceito de key person insurance é consolidado no mercado norteamericano e europeu e vem ganhando espaço no Brasil. A estrutura é direta: a
empresa contrata uma apólice de seguro de vida em nome do profissional
crítico, sendo ela própria a beneficiária. Em caso de falecimento ou invalidez
permanente do segurado, a empresa recebe a indenização e usa os recursos
para cobrir os custos da transição.
O valor da cobertura é calculado com base no impacto financeiro estimado da
ausência. Especialistas do setor trabalham com referências que vão de 8 a 10
vezes o salário anual do profissional segurado, embora cada estrutura seja
calibrada de acordo com o perfil da empresa e o papel específico da pessoa.
Além do seguro, o conceito de proteção de pessoa-chave envolve práticas
complementares: documentação de processos críticos, transferência gradual
de conhecimento, formação de lideranças de segunda linha, acordos
societários que prevejam os cenários de saída involuntária. São medidas que
não eliminam o risco, mas reduzem o impacto quando ele se materializa.
A questão que os fundadores raramente fazem
Existe uma assimetria curiosa na forma como founders e gestores pensam
sobre risco. A maioria mapeia risco de mercado, risco tecnológico, risco
regulatório. Há preocupação genuína com churn de clientes, com a entrada de
um concorrente, com a depreciação de um produto.
Mas o risco de concentração humana, que é a dependência crítica de uma ou
duas pessoas para que a empresa funcione, fica fora desse mapa com uma
frequência que não combina com o nível de sofisticação de quem o constrói.
Parte disso é psicológico. É difícil pensar na própria ausência. É ainda mais
difícil pensar na ausência de um sócio com quem você divide o dia a dia. Mas
gestão de risco não existe para os cenários confortáveis.
A pergunta que organiza essa conversa é simples: se a pessoa mais importante
da sua empresa não puder aparecer amanhã, por quanto tempo as operações
se sustentam? E quem banca o custo da transição?